Introduction
Dans nos missions de conseil auprès de dirigeants – qu’il s’agisse de fondateurs de start-up, de dirigeants de PME en croissance rapide ou de comités exécutifs de groupes internationaux –, une constante s’impose: le leadership efficace n’est pas un style unique, mais une réponse au contexte et aux besoins des collaborateurs.
Trop souvent, le débat se polarise entre "bons" et"mauvais" leaders. On entend des jugements hâtifs : « Il a perdu son leadership » ou, dans les entreprises familiales, « Il n’a pas le leadership de ses parents ». De nombreux articles s'interrogent sur l’inné et l’acquis en matière de leadership. Pourtant, ces approches restent partielles.
Lors d’une étude de cas à Harvard Business School, un groupe soudainement piégé par une catastrophe naturelle a vu émerger, en quelques heures seulement, un leader évident. Ce constat m’a frappé : le leadership n’est pas un attribut figé, mais une réponse immédiate aux besoins du collectif : il n’existe pas de leader sans followers. Comprendre le leadership, c’est d’abord comprendre ce que recherchent ceux qui choisissent de suivre. Autrement dit, c’est le contexte et les besoins des collaborateurs qui façonnent le type de leadership pertinent.
Partant de cette conviction, nous avons croisé deux grilles de lecture :
- la courbe en S du développement des entreprises et ses points d’inflexion,
- la pyramide des leviers d’engagement employés,
Nous avons donc analysé les différents stades du développement d’une entreprise, identifié les leviers d’engagement des collaborateurs à chaque phase, et établi des correspondances avec les styles de leadership les plus efficaces.
Voici une grille de lecture pragmatique, directement issue du terrain, au service de la performance collective.
Les points d’inflexions
Le développement d’une entreprise suit une courbe en S, marquée par des points d’inflexion. Chez Inflex’On, nous en distinguons sept :
- Explore
- Emerge
- Grow – avec trois sous-phases : Speed-Up, Accelerate, Take-Off
- Mature
- Transform
- Decline
- Turnaround
Ces étapes rythment la croissance, les crises et les réinventions nécessaires à toute entreprise pérenne.
Pour plus de détails, consultez notre article complet sur les points d'inflexion ou visionez les vidéos sur le site.
Les leviers d’engagements : La Pyramide de la Motivation
À l’image de la pyramide de Maslow, les leviers d’engagement évoluent avec la maturité de l’organisation. Chaque phase du développement d’une entreprise active un besoin spécifique chez les collaborateurs – besoin auquel le leadership doit répondre.
Le constat de base est que le followership nait d’un besoin que ressent un employé. Ce besoin finit par être comblé lorsque l’entreprise atteint une nouvelle étape dans son développement, ce qui va générer un nouveau besoin chez l’employé et il va rechercher un leadership qui corresponde à ce nouveau besoin. Dans le cadre de cette étude de la relation leadership –followership, chaque besoin sera exploité comme un levier d’engagement.
Notre pyramide des leviers d’engagements hiérarchise les leviers du besoin de sécurité au besoin de développement. Il faut satisfaire les besoins inférieurs avant de pouvoir progresser vers les besoins supérieurs. Dans cet article, je décris les leviers d’engagement que j’ai détectés chez les employés en observant leur quotidien pendant les phases de développement des entreprises que je dirigeais.
1. Besoin de sécurité
Dans les phases d’exploration ou de crise (start-up, turnaround), l’incertitude règne. Les collaborateurs attendent du leadership qu’il réduise le stress et prenne les décisions. Ils recherchent une figure rassurante qui donne un cap clair.
2. Besoin d’inspiration
Une fois la viabilité assurée, les équipes ont besoin d’un sens plus élevé : elles veulent être portées par une vision, une raison d’être. C’est le moteur d’un engagement émotionnel fort.
3. Besoin d’impact
Lorsque l’entreprise accélère, les talents veulent contribuer activement. L’exécution ne suffit plus. Ils attendent d’être écoutés, impliqués dans les décisions, et valorisés pour leurs idées.
4. Besoin de reconnaissance
Quand l’entreprise atteint un leadership sur son marché, les collaborateurs souhaitent que leur contribution soit visiblement reconnue. La reconnaissance devient un levier de rétention et de motivation.
5. Besoin de développement
En phase de maturité, les collaborateurs cherchent à se projeter, à continuer d’apprendre et à évoluer. Leur développement personnel devient un enjeu stratégique pour soutenir la transformation future de l’organisation.
Les Styles de Leadership
Il existe de nombreuses typologies du leadership. Pour notre part, nous retenons cinq grandes familles, enrichies de sous-catégories, qui couvrent les styles les plus fréquemment rencontrés dans les organisations.
1. Leadership directif
Approche autoritaire, utile en phase d’urgence ou d’instabilité. Le leader donne des instructions claires, prend les décisions et réduit l’incertitude.
💡 Pertinent pour : phases Explore, Emerge et Turnaround (besoin de sécurité)
2. Leadership collaboratif
Favorise la co-construction, l’autonomie et la participation. Il comprend:
- Le style démocratique, où le leader consulte largement,
- Le style laissez-faire, où l’équipe opère en autonomie.
💡 Pertinent pour : phases de forte croissance (Accelerate, Take-Off), lorsque domine le besoin d’impact et de collaboration
3. Leadership transformationnel
Mobilise par la vision, le sens et l’innovation. Il inclut :
- Le style visionnaire, axé sur le futur inspirant,
- Le style charismatique, fondé sur la personnalité du leader.
💡 Pertinent pour :phases Speed-Up et Transform, lorsque le besoin d’inspiration ou de changement est central
4. Leadership transactionnel
S’appuie sur un système de récompenses/punitions pour atteindre les objectifs. Le leadership serviteur, variante humaniste, vise à répondre aux besoins de l’équipe.
💡 Pertinent pour :phase Mature, lorsque le besoin dominant est la reconnaissance et la stabilité opérationnelle
5. Leadership coaching
Met l’accent sur le développement du potentiel. Le leader agit en mentor, offrant feedback et accompagnement personnalisé.
💡 Pertinent pour : phases Speed-Up et Transform, lorsque prime le besoin de développement individuel et collectif
Leadership et Cycles de Vie : Une Lecture Croisée
Le style de leadership le plus pertinent ne dépend pas d’une recette universelle, mais bien du contexte organisationnel et des besoins dominants des collaborateurs à chaque phase de développement de l’entreprise. À mesure que l’organisation évolue, les attentes changent – et le leadership doit s’ajuster pour y répondre avec finesse.
Dans les phases initiales — Explore et Emerge—
l’entreprise fait face à l’inconnu : les ressources sont limitées, les modèles instables, les repères flous. Les collaborateurs, exposés à un niveau d’incertitude élevé, ont un besoin fondamental de sécurité. Ce besoin appelle un leadership directif : un leader qui trace la voie, prend les décisions clés, assume les risques et pose un cadre structurant. C’est une période où la clarté prime sur la participation.
En entrant dans la croissance — Grow (Speed-Up) —
la survie n’est plus le sujet central. Ce qui émerge alors, c’est un besoin d’inspiration. Les équipes veulent comprendre où elles vont et pourquoi elles y vont. Elles recherchent du sens, une mission, un projet mobilisateur. Le leadership coaching devient une réponse efficace: il permet au leader de transmettre sa vision, de développer les compétences, et d’embarquer les équipes dans une dynamique apprenante.
Quand la croissance s’accélère — Grow (Accelerate)—
le besoin d’inspiration évolue vers une volonté d’impact. Les collaborateurs souhaitent contribuer activement à la construction de l’entreprise, influencer les décisions, voir leurs idées mises en œuvre. Le leadership transformationnel devient alors essentiel. Il mobilise les énergies autour d’une vision ambitieuse, valorise l’innovation et encourage la prise d’initiative.
Au stade de consolidation — Grow (Take-Off) —
l’entreprise commence à asseoir sa position de marché. Les talents, désormais expérimentés et impliqués, aspirent à un fonctionnement plus horizontal. Le besoin dominant devient celui de collaboration. Le leadership collaboratif prend le relais : les décisions sont partagées, l’intelligence collective est sollicitée, et chacun peut exprimer son potentiel dans un cadre participatif.
En phase de maturité — Mature —
l’effervescence de la croissance laisse place à une recherche de reconnaissance. Les collaborateurs attendent que leur engagement soit valorisé et visible. Le leadership transactionnel répond bien à cette attente en mettant en place des systèmes de reconnaissance clairs, des objectifs précis et des feedbacks réguliers. Ce style contribue à stabiliser les équipes et à maintenir la performance dans la durée.
Lorsqu’un changement devient nécessaire — Transform—
le besoin évolue vers celui de développement. Les équipes veulent progresser, apprendre, rester pertinentes dans un environnement en mutation. Le leadership devra combiner une posture coaching, pour accompagner la montée en compétences, et un style transformationnel, pour porter le changement culturel et stratégique.
Turnaround : Un Cas à Part
Redresser une entreprise en difficulté nécessite une agilité de leadership extrême. Il faut reconquérir la confiance (directif), mobiliser l’intelligence collective (collaboratif), et donner un cap inspirant (transformationnel). Savoir naviguer entre ces styles, en réponse fine au climat émotionnel de l’organisation, est l’une des compétences les plus pointues du leadership contemporain.
Conclusion : Vers un Leadership Systémique et Pluraliste
La question centrale pour un dirigeant n’est donc pas : « Quel type de leader suis-je ? », mais bien :
« Quel style de leadership mon organisation requiert-elle aujourd’hui, et comment y répondre au mieux ? »
Pour un CEO ou membre du comité exécutif, c’est l’occasion d’un questionnement stratégique :
- Est-il plus pertinent, pour accompagner la croissance et les transitions de l’entreprise, d’élargir sa propre palette de styles de leadership et de cultiver cette agilité individuelle ?
- Ou bien la robustesse de l’organisation viendra-t-elle de la diversité assumée des profils au sein de l'équipe de leadership, voire du recours ponctuel à des managers de transition, choisis selon leur adéquation au contexte et aux besoins du moment ?
Pour le Board of Directors, cette réflexion ouvre un dialogue prospectif :
- Quelle combinaison de styles et de personnalités permet de sécuriser chaque phase clé du cycle de vie ?
- Faut-il rechercher des leaders « caméléons », capables de s’adapter à chaque point d’inflexion, ou structurer le management pour que les complétudes, appétences et complémentarités prennent le relai en fonction des enjeux ?
- Et jusqu’où renforcer la gouvernance pour anticiper ces besoins et piloter sereinement les transitions, par exemple via la formation, le mentoring croisé ou l’introduction de leaders spécialisés (interne ou management de transition) lors de séquences critiques ?
Il n’y a pas une seule voie :
Parfois, un dirigeant saura nourrir sa propre évolution en élargissant sa gamme pour accompagner l’entreprise sur plusieurs cycles. D’autres contextes appelleront une association de leaders complémentaires, une alliance de talents ou l’intervention ciblée de managers de transition, pour catalyser ou sécuriser les phases déterminantes.
Dans toutes les configurations, ouvrir et partager cette réflexion—au sein du Board comme de l’équipe de direction—constitue une formidable opportunité pour renforcer la confiance collective et l’agilité stratégique de l’organisation. C’est dans cet alignement que se façonnent la résilience et l’élan indispensables pour aborder chaque transition comme un tremplin vers le progrès, et non comme une menace.
En se posant ensemble la question :
« Quel leadership notre organisation appelle-t-elle aujourd’hui, et comment créer les conditions pour y répondre avec excellence et sérénité ? »
Le Board et ses dirigeants s’offrent la possibilité d’ancrer l’organisation dans une dynamique durable, où chaque évolution devient une source d’énergie et de croissance partagée.
